Kurswechsel - Wir machen Arbeit wert(e)voll

Kollegiales Fachsimpeln im Kurswechsel Podcast Uns Kurswechslern ist es extrem wichtig, dass wir neben unserer Tätigkeit beim Kunden auch immer wieder Räume schaffen, in denen wir unsere Arbeit reflektieren können. Eine Möglichkeit dies zu tun ist z.B. das „Kollegiale Fachsimpeln“. Dabei stellt ein Kurswechsler einem zweiten Kurswechsler ein Problem vor, an dem er ganz aktuell in einer Organisation arbeitet. Der Sinn und Zweck dahinter ist, dass wir – gerade bei länger andauernden Projekten – verhindern wollen, zu stark in das jeweilige Kundensystem einzutauchen und damit Gefahr laufen, blind für die Problemzonen der Organisation zu werden. Heute haben sich die Kurswechsler Alina Meyerdiercks und Arne Schröder einfach mal dazu entschieden, dieses Fachsimpel im Kurswechsel Podcast festzuhalten. Das Problem Innerhalb einer Organisation gibt es einen Meetingkreis, welcher regelmäßig zusammenkommt und verschiedene Maßnahmen beschließt. Oft trägt es sich aber im Anschluss dann so zu, dass die Vereinbarungen nicht umgesetzt werden und die Maßnahmen nicht in Angriff genommen werden. Dafür bilden sich im Hintergrund – auf der Hinterbühne, wie wir sagen würden – Cliquen, die in Eigenregie andere Projekte vorantreiben. Spannend ist dabei außerdem, dass allen diese Cliquenbildung ein Dorn im Auge ist, irgendwie sich aber jeder auch daran beteiligt. Unser Lösungsansatz Eine Strategie, sich diesem Problem zu nähern, könnte sein, dass man die tatsächliche Funktionalität des Meetings einmal hinterfragt. Würde man die Teilnehmenden fragen, warum sie denn dieses Meeting abhalten, wäre die Antwort vollkommen klar: Es geht darum, Maßnahmen zu beschließen. Ganz offensichtlich wird diese Funktionalität aber ja von der anschließenden Cliquenbildung untergraben – und zwar von allen. Worum geht es dann eigentlich in diesem Meeting und ist dieses Meeting u.U. vielleicht einfach falsch besetzt? Dies ist nur einer von mehreren möglichen Lösungsvorschlagen, die Arne und Alina zusammen im Podcast diskutieren. Wir wünschen viel Spaß beim Hören der Episode!

Heute zu Gast im Kurswechsel Podcast: Conny Hattula Conny ist Experten für Lernen und das, obwohl sie, wie sie selbst sagt, eine eher mittelklassige Schülerin und auch keine herausragende Studentin war. Die Begeisterung für das Lernen flammte erst auf als sie anfing, an Hochschulen zu unterrichten. Schnell war sie auf der Suche nach neuen, innovativen Lernformaten, die es den Studierenden vereinfachten, effektiv zu lernen. Fake Learning – was ist das? In der Organisationsentwicklung kennen wir den Begriff „Fake Work“, dieser beschreibt Arbeit, welche irgendwie erledigt werden muss, damit an den richtigen Stellen feinsäuberlich Häkchen platziert werden können. Ein echter Mehrwert für das Unternehmen bleibt häufig aus. Im Grunde verhält es sich ähnlich, wenn wir über Fake Learning sprechen. Es kann z.B. sein, dass unsere Augen über einen Text schweifen, wir den Inhalt des Textes aber eigentlich gar nicht wirklich wahrnehmen. Oder, im Kontext von Arbeit, wir (lassen) uns auf ein zweitägiges Seminar schicken, stehen dort unter absoluter Druckbetankung und sind am Ende des Seminars trotzdem genauso schlau, wie vorher. Personalentwicklung = Organisationsentwicklung Conny sagt, solange Organisationen noch so gebaut sind, dass am Ende eines Kalenderjahres nochmal das letzte Budget für sog. Personalentwicklung ausgegeben werden muss, ist es quasi unmöglich Fake Learning zu verhindern und echte Weiterentwicklung zu etablieren. Das bedeutet Organisationen müssen sich als ganzes weiterentwickeln. Es braucht organisationale Strukturen, die es den Menschen ermöglichen sich (auch) immer wieder neuen Herausforderungen zu stellen. Außerdem sollten Mitarbeiter, die sich weitergebildet haben – im Idealfall, weil sie das wirklich wollten – nach ihrer Weiterbildung das Mandant bekommen auch die Organisation entsprechend zu gestalten. Passiert dies nicht, ist es dem „Weitergebildeten“ quasi unmöglich das Gelernte auch tatsächlich in der Praxis anzuwenden. Wir wünschen viel Spaß beim Hören der Episode!

Organisationsentwicklung kann jeder, oder? Es gibt zahlreiche Modelle, Lehrbücher und Rezepte dafür, wie genau Organisationsentwicklung „richtig“ gemacht wird. Echte Gütekriterien gibt es nicht. Oder doch? In der heutigen Podcast-Episode sezieren Kurswechsler Frank Düsterbeck und Organisationsberater und Organisationsforscher Stefan Kühl gängige Ansätze für Change Management und Organisationsentwicklung, werfen einen Blick auf Best Practice und motivieren insbesondere dafür, gute Beratungspraxis anhand von Gütekriterien von Scharlatanerie im Change Management zu unterscheiden.

Heute zu Gast im Kurswechsel Podcast der Betriebsratsvorsitzende der enercity AG: Martin Bühre Martin ist seit dem 01.01.1998 ordentliches Mitglied des Betriebsrats. Dies war anfangs keinesfalls abzusehen. Ursprünglich ist er eher durch einen Zufall zum Betriebsrat gekommen. Als ein ehemaliger Teamleiter feststellte, sein Team würde nicht an ausreichend Informationen gelangen, wurde - mehr oder weniger – eine Person bestimmt, die sich in den Betriebsrat wählen lassen sollte, damit Informationen direkt über den Vorstand erlangt werden konnten. So war der Weg für Martins Betriebsrat Karriere geebnet. „Organisationentwicklung? Damit wollen wir nichts zu tun haben!“ Wenn wir als Kurswechsler in Projekten unterwegs sind, können wir immer wieder feststellen, dass sich unter den Mitarbeitern ein Stimmungsbild breitmacht, was ungefähr so klingt: „Jetzt kommen wieder die Berater. Die haben keine Ahnung, was wir eigentlich tun, finden keine Lösungen, aber halten uns alle von der Arbeit ab.“ Nicht, dass das stets der dominierende Tenor ist, aber gerade Betriebsräte stehen unserem Vorhaben eher skeptisch gegenüber. Vielerorts wird Organisationsentwicklung noch mit dem Abbau von stellen und somit dem Entlassen einer Vielzahl von Mitarbeitenden assoziiert. Wie die enercity AG es geschafft hat, sich von diesen Vorurteilen zu lösen. Das Stichwort lautet „Zukunftsfähigkeit“, sagt Martin. Er hat verstanden, dass es diese Probleme, die bei einer Organisationentwicklung adressiert werden, auch bei ihm im Unternehmen lauern. Als er Mitarbeitenden davon erzählt hat, haben ihn die allermeisten erstmal für verrückt erklärt. Mit der Zeit ist er innerhalb des Unternehmens aber auf mehr und mehr Zuspruch gestoßen. Ein offizielles Mandat für Organisationsentwicklung hatte Martin nie, was ihn und die Organisation aber getrieben hat, war, die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens zu sichern. Wir wünschen viel Spaß beim Hören der Episode!

Definition des Generationenbegriffs Geburtenjahrgänge in Generationen einzuteilen ist seit vielen Jahren Standard. Wir sprechen beispielweise von der Babyboomer-Generation, womit wir die Jahrgänge 1956 bis 1965 meinen. Typischerweise werden den Generationen auch spezifische Eigenschaften zugesprochen. So gelten die Babyboomer gemeinhin als sehr fleißig, insbesondere was das Arbeitsleben angeht. Der Generationsbegriff in den Medien Aktuell hat der Generationenbegriff Hochkonjunktur. Angefangen mit der Generation Y (1981 – 1995), welche im Ruf steht, Organisationen mit unangenehmen Fragen zu konfrontieren, wird sich über keine Generation so sehr ausgelassen, wie über die Generation Z (1996 – 2009). Diese sei nicht mehr leistungsfähig und gefährde nach einigen Aussagen sogar den Wohlstand unseres Landes. Der Generationenbegriff - Ein theoretisches Konstrukt? Heute zu Gast im Kurswechsel Podcast Sylvia Hütte-Ritterbusch und Valeska Gerull von GOKA. Die beiden beraten Unternehmen zum Thema „Altersdiversität“. Sie sagen, es ist schon lange bekannt und wissenschaftlich belegt, dass das Einteilen von Geburtsjahrgängen und die Zuschreibung dieser mit bestimmten Eigenschaften so nicht valide ist. Es sei nicht so, dass sich bestimmte Verhaltensmerkmale konstant durch eine Generation durchziehen. Außerdem finden sich Verhaltensmerkmale, die man einer Generation zuschreibt, auch immer in anderen Generationen. Wir wünschen viel Spaß beim Hören der Episode!

„Wenn die anderen Abteilungen endlich mal ihren Job machen würden …“ Wer kennt es nicht, das Schimpfen über andere Teams und Abteilungen? Der Vertrieb macht Versprechungen, denen in der Produktion gar nicht entsprochen werden kann. Die IT schreibt zentral vor, mit welchen Tools und Prozessen zu arbeiten ist. Im Management werden Projekte umpriorisiert und Ressourcen umgelenkt. Das ständige Übergreifen von Abteilung A nach Abteilung B unter Einbeziehung von C, D und E macht es im Alltag oft nicht ganz leicht, sich wirklich auf das Lösen von Kundenproblemen zu konzentrieren. An den sogenannten Schnittstellen entstehen erhebliche Abstimmungsbedarfe, die in lähmenden Meetings enden, die hauptsächlich aus Politik und Ressourcenkämpfen bestehen, statt aus konstruktiven Lösungsdenken. Entscheidungen werden oft weit weg vom eigentlichen Problem getroffen, weil schließlich alle Stakeholder mit einbezogen werden müssen. Die überbordenden Prozesse und Koordinationsaufwände lähmen die Organisation und sorgen für Frust in der täglichen Zusammenarbeit. Insbesondere dort, wo Schnittstellen miteinander verhandeln müssen. „Na dann eben agil …“ Die Lösung für das Problem der trägen Siloorganisation scheint längst gefunden zu sein. Statt in fachlichen Silos sollen Teams „crossfunktional“, „Ende-zu-Ende“ und agil zum Markt bzw. Kunden hin arbeiten. Eine ziemlich gute Idee – in der Theorie. Die Praxis zeigt oft, das diesem Ideal gar nicht entsprochen werden kann. Allein schon strukturell und personell. Wer hat schon das Glück, in Zeiten des Fachkräftemangels jede noch so spezielle Kompetenz dezentral in kleine Teams zu bringen? Und selbst wenn die Leute zu bekommen wären: Personal ist teuer und am Ende es ist auch ineffizient, wenn jedes Team ihr eigenes Süppchen kocht und dadurch wieder Doppelarbeiten und Abstimmungsdefizite entstehen, obwohl voneinander profitiert und gelernt werden könnte. Zentral oder dezentral? Oder beides? In der Organisationsentwicklung sind oft gewissen Moden zu beobachten. Die trägen Organisationsprozesse werden im Rahmen von Organisationsentwicklung agilisiert (in Konsequenz dezentralisiert). Alle sind zufrieden, dass die Abhängigkeiten und Ressourcenkriege abgenommen haben, da stellt man fest: Das ist jetzt aber echt ineffizient, dass die Teams sich nicht mehr abstimmen und alle in Do-It-Yourself-Manier Individuallösungen produzieren. Und schon geht´s zurück zur Zentralisierung. Ressourcen bündeln, Synergien heben, „Outsourcen“, was nicht Kernkompetenz ist. Bis die trägen Prozesse und Abstimmungsaufwände wieder zurück sind. Ein Teufelskreis? In der heutigen Podcast-Episode sprechen die Kurswechsler Arne Schröder und Lukas Althaus über einen pragmatischen Umgang mit dem Spannungsfeld „Zentral / Dezentral“ und ein praxistaugliches Schnittstellenmanagement. Viel Spaß beim Hören der Episode

Ohne Theorie keine Praxis – ohne Praxis keine Theorie Worum geht es wirklich, wenn wir im Kontext von Arbeit über Themen wie Führung, Motivation und Zusammenarbeit sprechen und in diesem Rahmen darüber diskutieren, ob und wie sich Organisation entwickeln (lassen)? Zunächst einmal müssen wir beobachten und das Beobachtete beschreiben. Dafür brauchen wir Theorie. Ohne Theorie lässt sich die Praxis nicht erklären, geschweige denn, intentional positiv entwickeln. Und Ohne Praxis bleibt die Theorie grau. Theorie und Praxis sind zwei Seiten einer Medaille. Entscheidend für die Praxis ist also die Theorie, mit der wir beobachten und beschreiben. Im Bereich der Organisationsentwicklung sind diesbezüglich zwei Strömungen zu beobachten, die sich in der Organisationspraxis oft widersprechen, meist sogar gar nicht verstehen: Die personenzentrierte, psychologische Perspektive sowie die systemtheoretische, funktional orientierte Sicht auf Organisationen. Interessant an dieser Debatte ist: Beide „Lager“ haben gute Argumente. Keine Seite liegt grundsätzlich falsch. Für uns Kurswechsler stellt sich immer wieder die Frage: Wie bringen wir Psychologie und Systemtheorie in der Praxis so zusammen, dass ein echter Mehrwert für Menschen und Organisation entsteht? Um dieser Frage wirklich tief auf den Grund zu gehen, sind die Kurswechsler Frank Düsterbeck und Arne Schröder aufgebrochen, um an der Wirkungsstätte von Niklas Luhmann diesen Diskurs mit echten Fachleuten zu führen. Existenzanalyse vs. Systemtheorie – Ein interdisziplinärer Annäherungsversuch Bei der Tagung „Wissenschaft und Praxis im Dialog“: „Leadership und Coaching zwischen Person und Rolle -Systemtheorie meets Existenzanalyse“ durften die Kurswechsler den Vorträgen von Prof. Dr. Alfried Längle über die Existenzanalyse und Torsten Groth über die Person in der Systemtheorie folgen, um Anschluss mit vielen anderen Interessierten die Theorien sowie die Schnittmenge beider Ansätze zu diskutieren. In der heutigen Podcast-Episode reflektieren Frank und Arne ihre Erlebnisse, leiten die für sie zentralen Erkenntnisse ab und geben einen Ausblick darauf, welche wirksamen Impulse an welchen Stellen in der Organisationsentwicklung durch die interdisziplinäre Perspektive gesetzt werden können. Wir wünschen viel Freude beim Hören dieser Podcast-Episode.

Ein beliebtes Instrument in vielen Unternehmen sind Mitarbeiterbefragungen. Wer die Meinungen und Wünsche seiner Mitarbeitenden wertschätzt, der fragt regelmäßig danach. Oder? Im Pulscheck, Stimmungsbarometer oder der Zufriedenheitsampel dürfen alle Mitarbeiter, selbstverständlich anonym, ihr Feedback und ihre Wünsche ans Unternehmen adressieren. Oder auch einmal so richtig Dampf ablassen. Naja, meistens so richtig Dampf ablassen. Schließlich gehört schimpfen insbesondere in deutschen Unternehmen zum guten Ton – oder eher zum schlechten Ton. Und wer es ernst meint, der versteht die Mitarbeiterbefragung wirklich als eine Art Wunschzettel. Dabei geht es gar nicht so sehr darum, ob Wünsche erfüllt werden. Es geht ums Wünschen und gehört werden. Einige Unternehmen nutzen Mitarbeiterbefragungen tatsächlich, um über Maßnahmen und Veränderungen nachzudenken und wenige setzen sogar um. Es lässt sich also durchaus ein Sinn in Mitarbeiterbefragungen erkennen. Die Unternehmenswelt wäre aber ja so schön einfach, wenn wir Kurswechsler nicht auch einigen Unsinn erkennen würden. In der heutigen Podcast Episode sprechen die Kurswechsler Lukas Althaus und Frank Wulfes ausgiebig über Sinn und Unsinn von Mitarbeiterbefragungen. Viel Spaß beim Hören.

Wie funktioniert lernen in Organisationen in einer Welt, die ständig von Veränderung geprägt ist? In der heutigen Episode des Kurswechsel Podcast spricht Kurswechsler Frank Wulfes mit Stephanie Borgert und Viktor Vetturelli über selbstorganisiertes Lernen, digitale Möglichkeiten der Vernetzung und der Diskursführung in Unternehmen. Viel Spaß beim Hören!

Zurück ins Büro, bitte! Die Coronapandemie hat die Arbeitswelt einmal ordentlich auf den Kopf gestellt. Ein Thema, welches immer wieder in regelmäßigen Abständen diskutiert wird, ist, das Arbeiten im Homeoffice. Auch aktuell ist das Thema wieder hochpräsent: Sämtliche Großunternehmen streichen zu 2024 ihre Homeoffice-Tage zusammen und auch in den Kundenprojekten bei Kurswechsel werden wir regelmäßig mit dieser Frage konfrontiert. Echte Teams arbeiten in Präsenz zusammen? Unternehmen, die ihre Mitarbeiter zurück ins Büro ordern, begründen das in der Regel damit, dass sie das Teamgefühl innerhalb der Organisation stärken wollen. Unbestritten haben persönliche Begegnungen nochmal eine andere Ebene, als wenn man sich ausschließlich in einem virtuellen Raum trifft. Nichtsdestotrotz wissen wir aus der Forschung, dass andere Faktoren ganz entscheidend sind, wenn es um den Zusammenhalt eines Teams geht. Was zeichnet ein starkes Team aus? Damit ein Team vernünftig arbeiten kann, braucht es im Wesentlichen drei Säulen der Zusammenarbeit: 1. In welche Richtung gehen wir eigentlich? Oder anders ausgedrückt: Was ist eigentlich unsere Aufgabe? 2. Welche Rahmenbedingungen braucht es, damit wir vernünftig zusammenarbeiten können? 3. Wie stellen wir sicher, dass Entscheidungen getroffen werden? Nun ist die entscheidende Frage, ob diese Faktoren auch umgesetzt werden können, wenn ein Team ausschließlich oder überwiegend remote zusammenarbeitet, und aus unserer Erfahrung wissen wir, dass es möglich ist. Wichtig ist aber bei virtueller Zusammenarbeit, gute Reflektionsarbeit zu leisten und wenn nötig, die Zusammenarbeit immer wieder anzupassen. Viel Spaß beim Hören der Episode!

„Unsere Mitarbeiter müssen resilienter werden“ Aktuell geht ein Aufschrei durch die Unternehmen „Wir brauchen krisenfeste Mitarbeiter!“, heißt es. Das dieses Bedürfnis bei der ein oder anderen Führungskraft besteht ist nicht verwunderlich. In den letzten Jahren jagte eine Krise die nächste. Zunächst hatten wir die Coronapandemie, woraus Lieferkettenengpässe resultierten. Anschließend der Angriffskrieg auf die Ukraine und die damit verbundene Energiekrise. All das kumuliert sich aktuelle zu einer schwierigen wirtschaftlichen Lage. Wie könne Unternehmen diesem Druck standhalten? Organisationen müssen sich jetzt fragen, wie sie diesem neuen Druck standhalten können und der Lösungsansatz der meisten Unternehmen, ist es, ihre Mitarbeiter in Resilienz-Schulungen zu schicken, was grundsätzlich erstmal logisch erscheint. Ist man der Überzeugung, dass Unternehmen aus Menschen bestehen, dann sind diese natürlich auch die entscheidende Variabel, die man verändern muss, um als Organisation wieder auf Spur zu kommen. Menschen zu verändern ist extrem schwierig! Problematisch dabei ist nur, dass Menschen von Natur aus, schwierig zu verändern sind. Hinzu kommt, dass es auch etwas übergriffig von einem Arbeitgeber ist, sich in die Psyche seiner Mitarbeiter einzumischen. Der Schlüssel liegt in der Betrachtungsweise von Organisationen. Nimmt man die Organisation als ein eigenständiges System war, dessen Resilienz als solches auch verändert werden kann, dann ist man in der Lage durch geschickte Anpassung der organisationalen Strukturen eine Organisation zu erschaffen, die besser mit der Veränderungsgeschwindigkeit der heutigen Zeit umgehen kann. Wir wünschen viel Spaß beim Hören der Episode!

Heute zu Gast im Kurswechsel Podcast: Dr. Nese Oktay-Gür Nese ist promovierte Psychologin und LinkedIn Top-Voice. Ihr Themenschwerpunkt liegt auf der Verknüpfung von beruflichem Erfolg und mentaler Gesundheit. Sie berät zum einen Individuen, die sich beruflich (und privat) weiterentwickeln wollen und zum anderen Teams innerhalb einer Organisation, die den nächsten Schritt in ihrer Zusammenarbeit gehen wollen. Was ist das Imposter Syndrom? Beim Imposter Syndrom klaffen Eigen- und Fremdwahrnehmung extrem auseinander. Man selbst unterschätzt die eigenen Fähigkeiten und kann deswegen nicht nachvollziehen, wenn man z.B. befördert wird. Aus diesem Grund tragen Menschen, die vom Imposter Syndrom betroffen sind, immer eine unbegründete Angst in sich, dass ihre vermeintliche Unfähigkeit enttarnt wird. Hinzu kommen Schuldgefühle, da sie automatisch darauf schließen, dass sie ihre Umwelt betrügen, weil ihre persönlich wahrgenommene Leistung dem Lob nicht gerecht wird. Sie sind felsenfest der Überzeugung, dass ihre gute Performance entweder auf Glück zurückzuführen ist oder, dass, sie diese Performance nur bringen können, weil sie Überstunden machen Wir wünschen viel Spaß beim Hören der Episode!

Heute zu Gast im Kurswechselpodcast: Christina Grubendorfer Wir freuen uns, Christina bereits zum zweiten Mal bei uns im Podcast begrüße zu dürfen. Christina ist geschäftsführende Gesellschafterin der Unternehmensberatung LEA. Außerdem tritt sie regelmäßig als Speakerin auf Veranstaltungen auf und hat mittlerweile bereits drei Bücher geschrieben. Insbesondere ihr letztes Buch „The Real Book of Work“ wollen wir in der Episode etwas genauer unter die Lupe nehmen. Kognitive Verzerrungen von Topmanagern Organisationen sind stark durch genau die Prinzipien geprägt, die die Manager der Organisation innerhalb ihrer Ausbildung kennengelernt haben. Dabei ist problematisch, dass sich kaum ein Manager jemals mit Theorien beschäftigt hat, die sich mit den Funktionsweisen von Organisationen beschäftigen, obwohl belastbare wissenschaftliche Arbeiten zu dem Thema lange bekannt sind. Was ist eine Organisation und wie kann man sie entwickeln? Christina sagt, der erste wichtige Schritt, den man machen muss, ist, anzuerkennen, dass eine Organisation ein eigenständiges System ist, welches nach bestimmten Spielregeln funktioniert. Im zweiten Schritt hilft es dann, anzuerkennen, dass die Spielregeln einer Organisation zum Teil diametral zu dem stehen, was die offiziellen Werte oder Regeln innerhalb der Organisation besagen. Ist man diese zwei Schritte gegangen, eröffnet sich ein ganz neuer Blick auf Unternehmen und Führung und man ist als Entscheider plötzlich in der Lage Probleme wirklich zu lösen, auf die man vorher maximal Pflaster kleben konnte. Wir wünschen viel Spaß beim Hören der Episode!

Heute zu Gast im Kurswechsel Podcast: Franziska Wienß Franzi ist Ende Mai dieses Jahres von Kurswechsel zu unserer Schwesterfirma neusta Portal Services GmbH gewechselt, wo sie die Rolle des internen OrgCoach übernommen hat. Kürzlich ist sie aufgrund der aktuellen Situation an ihrer neuen Wirkungsstätte mit einem Themenvorschlag für den Kurswechsel Podcast auf uns zugekommen. Das Krankheitsphänomen Der Herbst ist lange da und so langsam, aber sicher, steuern wir auf die frostige Zeit des Jahres zu. Das bedeutet ebenfalls, dass Mitarbeiter gehäuft krank werden. Das allein ist grundsätzlich kein Phänomen, sondern wahrscheinlich einfach menschlich. Wo es sich allerdings lohnt, noczhmal etwas genauer hinzuschauen, ist, wenn das Krankheitsphänomen in eine extreme Richtung kippt. Sprich: Mitarbeiter tauchen komplett hinter einem gelben Schein ab oder sie quälen sich zur Arbeit, obwohl jeder ihnen das Fieber auf 100 Meter deutlich ansieht. Was hilft gegen ausufernde Krankheitsphänomen? Ist es auffällig, dass viele Mitarbeiter unter einer zu hohen Arbeitslast leiden und sich daraus resultierend auch die Krankheitstage erhöhen, ist es hochgradig sinnvoll, sich einmal mit Alternativen zur klassischen fünf-Tage-Woche auseinanderzusetzen. Beispiele dafür haben wir in der Podcast Episode mit Jessica Hansen besprochen. Jessica berichtet, dass die Krankheitstage deutlich zurückgegangen sind, nachdem sie flexibel Arbeitszeitmodelle eingeführt hat. Schlägt das Pendel in die andere Richtung aus und man beobachtet, dass sich Mitarbeiter zur Arbeit quälen, dann macht es Sinn, einmal über klare Strukturen und Verantwortlichkeiten nachzudenken, die dann in Kraft treten, wenn Menschen krank werden. Wir wünschen viel Spaß beim Hören der Episode!

„Die Frage nach der Vergütungsstruktur ist der Endgegner jeder Organisationsentwicklung“ In der neuesten Episode des Kurswechsel Podcasts haben wir Steffanie Hornung und Nadine Nobele zu Gast. Zusammen mit Sven Franke haben die beiden vor einigen Jahren „New Pay“ gegründet. Gemeinsam beraten sie Organisationen dazu, passende Vergütungsstrukturen aufzubauen und diese stetig anpassen zu können. Warum müssen wir unsere Vergütungsstrukturen anpassen? Schauen wir uns an, wie heute klassischerweise vergütet wird, stellen wir fest, dass das Gehalt eines einzelnen von ganz vielen unterschiedlichen Faktoren abhängig ist. Wir haben die aktuelle Konjunktur, die allgemeine finanzielle Lage des Unternehmens, die Strategie eines Unternehmens usw.. Wenn man sein Vergütungssystem daran ausrichtet, stellt man nach einigen Jahren fest, man gerät auf die eine oder andere Weise in Schieflagen. Außerdem hat sich in der Arbeitswelt in den letzten Jahren einiges getan. Wo früher noch die Leistung des einzelnen gezählt hat, die im Übrigen auch sehr gut messbar gewesen ist, haben wir heute ganze Projektteams, die sich gemeinsam in Aufgaben hineinarbeiten und Lösung kreieren. Unsere Gehaltsstrukturen können dies (noch) nicht abbilden. Was eine klare Gehaltsstruktur bewirken kann Mit ihrer Arbeit wollen Nadine und Steffanie in erster Linie für mehr Fairness in Unternehmen sorgen. Ihre Arbeit strahlt aber auch stark auf andere Bereiche des Unternehmens ab. Vor allem bilden sich auch positive kulturelle Aspekte, eine bessere Gehaltsstruktur geht oft mit mehr Transparent einher. Außerdem sind Gehaltsunterschiede bei einer guten Vergütungsstruktur klar für alle nachvollziehbar uns es entsteht keine Neidkultur. Wir wünschen viel Spaß beim Hören der Episode!

Heute zu Gast im Kurswechsel Podcast: Jessica Hansen Jessica ist seit mehr als 10 Jahren selbstständig mit einem eigenen Handwerksbetrieb. Seitdem sie die Zusammenarbeit in ihrem Betrieb umgestellt hat, ist sie geladener Gast renommierter TV Shows, wie z.B. „Hart aber fair“, oder „Maybritt Illner“. Was war das Problem? Wie bei allen Unternehmen und insbesondere in der Handwerksbranche herrschte bei Jessica stark ausgeprägter Fachkräftemangel. Dies hatte zur Folge, dass sich das Betriebsklima stetig immer frostiger wurde: Die Gesellen litten unter hohem Stress und die Kunden waren mit der Arbeit nicht mehr zufrieden. Die letzte Chance den Betrieb noch zu retten war eine fundamentale Veränderung der Zusammenarbeit. Was wurde konkret umgesetzt? Insgesamt hat Jessica an drei Stellschrauben gedreht: 1. Die Einführung der Viertagewoche, was zu einer starken Entlastung der Mitarbeiter und deutlich weniger Krankheitstagen geführt hat. 2. Flexible Arbeitszeiten: Die Arbeitswoche wird immer eine Woche im Voraus geplant, sodass Mitarbeiter die Möglichkeit haben, ihre freien Tage bekanntzugeben. Anfangs war Jessica skeptisch, ob es nicht zu noch mehr Frustration bei Kunden kommen würde, sie hat aber festgestellt, dass in aller Regel die Kunden dafür vollstes Verständnis haben. 3. Digitalisierung: Alle Mitarbeiter bekommen IPads, was die Kommunikation und Planung im Betrieb stark vereinfacht. Die größten Learnings und worauf man achten sollte Auf die Frage, was Jessica anderen betrieben rät, entgegnen sie mit: „Alte Zöpfe abschneiden.“ Mehr Handwerksbetriebe sollten sich trauen, neue Wege zu gehen. Es mag am Anfang etwas Mut fordern, aber es lohnt sich. Letztlich macht Jessica auch darauf aufmerksam, dass man es nicht immer allen recht machen kann. Wenn man so einen Weg konsequent gehen will, muss man auch wissen, wer so einen Weg mitgehen kann und wer das nicht kann bzw. auch nicht möchte. Wir wünschen viel Spaß beim Hören der Episode!

Heute zu Gast im Kurswechselpodcast: Bettina Helm Bettina Helm arbeitet bei der MEKOS GmbH und ist hat dort vor kurzem zusätzliche Verantwortung übernommen als sie mit in die Betriebsleitung eingestiegen ist und den Posten der stellv. Abteilungsleiterin übernommen hat. Auf einmal hat sich ihr Aufgabenschwerpunkt, der sich bis dato auf die Arbeit als Systemadministratorin fokussierte, deutlich verschoben hin zur Arbeit mit Menschen. Aktuell absolviert Bettina bei uns das Kurswechsel Leadership-Programm und holt sich damit zusätzliches „Licht am Fahrrad“, wenn es darum geht Menschen zu führen. Missverstehen wir uns richtig? In Unternehmen kommt es häufig zu Konflikten oder kleineren Streitigkeiten. Das ist so weit nichts neues und dies kann und sollte man auch nicht vollständig verhindern. Interessant ist es aber, wie innerhalb einer Organisation mit Konflikten umgegangen wird. Im Kurswechsel Leadership-Programm zeigen wir Möglichkeiten auf, wie man Konflikte konstruktiv lösen kann. Ein wichtiger Baustein dabei ist, dass ich als Führungsperson mir klarmache, dass jeder einzelne Mensch die Welt aus seiner ganz eigenen Sicht betrachtet. Das bedeutet, wer bei einem Konflikt „Recht“ hat, ist maßgeblich davon abhängig, aus welcher Perspektive man auf das Problem schaut. Allein schon auf diese Tatsache aufmerksam zu machen hat einen starken Effekt auf die Diskussion und führt meistens schon zu einer konstruktiven Lösung. Wir wünschen viel Spaß beim Hören der Episode!

Die Suche nach dem Schuldigen Wir kennen die folgende Situation: Ein großes Projekt wurde mit Karacho gegen die Wand gefahren, es wird sehr teuer und insbesondere bei großen, öffentlichen Unternehmen entsteht eine Erwartungshaltung, jetzt die Verantwortlichen auszumachen und diese aufgrund ihres Vergehens zu entlassen. Warum wir Schuld nur allzu gerne zuweisen Woher kommt dieser Impuls? Wenn wir Menschen Fehler machen, dann fühlt sich das für uns schlecht an und wir müssen vor uns selbst rechtfertigen für das, was wir getan haben. Das kann schonmal sehr unangenehm werden, wenn man wirklich ehrlich mit sich ins Gericht geht. Aus diesem Grund tendieren Menschen oft dazu, einen Fehler, der höchstwahrscheinlich von einem ganzen Team gemacht wurde an wenigen Individuen festzumachen. Dies sind klassischerweise die betroffenen Führungskräfte. In dem Moment, wo ich das tue, muss ich mir als einzelner keinen Stress mehr machen, denn ich bin ja der Überzeugung, dass mein Verhalten überhaupt nicht zum Fehler beigetragen hat, sondern nur das Verhalten des auserkorenen Sündenbocks. Schnelle Lösung – Ende gut alles gut? Keine Frage fürs erste kehrt wieder Ruhe im Unternehmen ein. Der (neue) CEO kann öffentlich bekanntgeben, dass man sich von den Verantwortlichen getrennt hat, aus den gemachten Fehlern wird selbstverständlich gelernt und für die Zukunft ist der Wertekompass wieder richtig eingestellt. Ein Pflaster ist geklebt. Gleichzeitig verhindert dieses Vorgehen aber auch, dass man sich einmal tiefgreifend mit den Problemen der Organisation auseinandersetzt. Z.B. könnte sich sicherlich die Frage lohnen, warum denn kein Mitarbeiter die Hand gehoben hat und darauf aufmerksam gemacht hat, dass man sich auf einem falschen Weg befinde. Wussten sie es tatsächlich nicht besser oder haben sie sich nicht getraut? Oder, welche Strukturen innerhalb der Organisation sorgen eigentlich dafür, dass solch große Fehltritte passieren können? Oder, vielleicht stellt ja auch mal jemand die Frage: War es eigentlich wirklich nur die Führungskraft oder haben wir auch unseren Teil dazu beigetragen? Wir wünschen viel Spaß beim Hören!

Die New Work-Falle: Worum es wirklich, wirklich geht New Work ist immer noch in aller Munde. Während einige Unternehmen das Konzept gerade für sich entdecken, scheint die New Work-Idee in anderen Unternehmen bereits verbrannt. Offensichtlich ist jedoch: Kaum ein Unternehmen kommt heute daran vorbei, sich wenigstens mit New Work zu befassen. Zugegeben: Auch wir Kurswechsler beteiligen uns immer mal wieder an den Diskussionen rund um New Work. Schließlich ist der Begriff so schön formbar und lässt Spielraum für allerhand Interpretationen, was genau New Work denn für Unternehmen bedeuten soll und welche Maßnahmen zu treffen sind, um als modernes Unternehmen wegbereitend für die Zukunft die Weichen zu stellen. Schließlich färbt das „New“ in New Work Initiativen unter dieser Flagge so schön positiv ein. New Work und seine Fallstricke Viel zu selten wird der Scheinwerfer der öffentlichen Aufmerksamkeit auf jene Unternehmen gerichtet, die mit wehenden New Work-Flaggen einiges an die Wand gefahren und unterm Strich deutlich mehr Schaden als Nutzen angerichtet haben. Im frisch erschienenen Buch „Agile Missions Impossible: 49 Geschichten über das Möglichmachen von Agilität“ beschreibt Kurswechsler Arne Schröder genau einen solchen Fall. In der Geschichte geht es um Anke, eine ganz typische Personalerin in einem ebenso typischen, mittelständischen Unternehmen mit den üblichen Sorgen und Nöten: Unmotivierte Mitarbeitende, Projektchaos, Fachkräftemangel, zunehmendem Wettbewerbsdruck … In bester Absicht initiiert Anke gleich das volle Programm an New Work-Maßnahmen, um möglichst die Probleme des Unternehmens loszuwerden. Sie läuft dabei von einer New Work-Falle zur nächsten und kommt letztlich zu einer wirklich, wirklich bedeutsamen Erkenntnis. Aber hört selbst …

Verhältnisse prägen Verhalten. Persönlichkeit auch. „Das Verhalten von Menschen in Organisationen ist zu 94% von den Strukturen der Organisation abhängig.“ Ein Satz, den auch wir bei Kurswechsel schon öfters benutzt haben, um die Wichtigkeit von organisationalen Strukturen herauszustellen. Gleichwohl wurde diese Aussage auch schon mehrmals in unseren verschiedenen Ausbildungsformaten diskutiert. Im neuesten Kurswechsel Podcast ist die Organisationsberaterin Almut Strathe zu Gast Almut hat vor langer Zeit eine Ausbildung zur Sozialpädagogen gemacht. Es folgten mehrere Weiterbildungen zum Business Coach und eine Ausbildung zur Qualitätsmanagerin. Durch die Kombination der Ausbildungen, kennt Almut sowohl die personenzentrierte als auch die systemische Perspektive und kann beide Welten optimal miteinander verknüpfen. Personality-job fit theory Almut ist der Meinung, dass der richtige Fit für ein Unternehmen und eine Rolle einen entscheidenden Vorteil für ein Unternehmen bringen kann. Daher sollten sich Vorgesetzte genau übelerlegen, welche Kriterien ihnen bei potenziellen Mitarbeitern wichtig sind. Wir wünschen viel Spaß beim Hören der Episode!